2022-03-23 22:28:37
反哺京东零售这艘“大船”的内部结构再度生变。
3月22日，京东零售内部进行了新一轮组织架构调整：原零售V事业群被拆分，该事业群员工将回流至品类相近的业务单元。针对此轮调整，一位京东内部人士告诉《每日经济新闻》记者，是为了类目聚焦，精细化运营。
京东零售V事业群成立于2020年12月，整合了运动户外、图书、宠物、全球购等业务线，与3C家电零售、时尚家居平台、生活服务、大商超全渠道、企业业务并列为京东零售六大事业群。
据《每日经济新闻》记者了解，当时V事业群由原京东零售-平台业务中心负责人韩瑞负责，向时任京东零售CEO的徐雷汇报。对于当时这轮调整，有京东内部人士向记者透露，“是对POP业务(京东平台非自营业务)的集中管理。”
时间过去一年有余，京东的POP业务增长成为了去年京东零售的增长亮点之一，甚至徐雷在财报后的电话会议上也难掩兴奋：2021年第四季度商家的新增达到了前三季度的新增总和，双11期间，POP商家的参与度也达到了历史最高，贡献占比得到明显提升。
新一轮组织调整带来京东更加聚焦的电商主业精细化运营的信号。而从外部来看，当行业更多地探讨，甚至已经开始付诸实践“自营”、“供应链”这样的“类京东模式”之时，京东的下一步，既是镇守城池的应对，也是开疆拓土的进攻。
V事业群调整：类目聚焦、POP业务迈向精细运营阶段
经过最新一轮调整，原京东零售V事业群负责人韩瑞被任命为京东零售-战略与综合支持部负责人，兼任京东集团-京东零售-全球购业务部负责人，向京东零售CEO辛利军汇报。韩瑞曾负责过京东拼购、全球购等多个业务。
时针拨回至2020年底，京东零售当时宣布了数位副总裁的新岗位任命以及新事业部整合，V事业群就是当时成立的新事业群，整合了运动户外、图书、宠物、全球购等多条业务线。当时这轮密集调整，被外界解读为侧重集中整合京东POP平台业务。
从战略层面来看，京东零售对于POP业务在组织结构方面的调整一直都在持续。组织结构的调整与优化，让POP业务在战略层面更加清晰，相应的类目、运营、管理也更聚焦。
如，去年8月，原大商超全渠道事业群总裁冯轶调任时尚家居事业群担任总裁，向徐雷汇报。时尚家居事业群一直是京东内部专注于POP业务的主要品类发展部门，其涵盖时尚、美妆等业务线，是京东POP业务的增长担当。
而此次V事业群的调整，原来集中化管理的几条业务线收放会更加自如，而在去年，包括京东宠物、京东运动户外成长性也相对稳定，京东零售多元化品类的接连长出，也需要更加聚焦和精细的明确管理。
徐雷也在2021年年报电话会上表示，关于POP平台，类目的精细化运营将是首要工作。记者注意到，这种战略层面的聚焦，甚至前置于降低商家运营成本、完善平台基础工具以及扶持中小型商家这样的底层基础工作。
历经过去两年的波动，行业对于低效的用户增长表现得愈加理性。在电商零售主战场之上，单纯依靠补贴的“粗放型流量模式”已式微，对于京东这样的电商老手而言，对主业运营的细节化处理才是迈向新一轮增长的关键。
持续发力POP业务是京东零售把握未来的密码，而从另一个层面来看，即便POP业务短期成绩不错，仍不能忽视的是对当下环境的抗压性。
记者注意到，在2021年第三季度的财报会上，京东CFO许冉曾表示，POP业务的增长在一定程度上抵消了1P(自营)业务营收增速下滑的趋势。但从第四季度来看，自营业务表现的超强抗压性显然更好。
京东2021年财报显示，第四季度京东自营业务同比增长27%，POP业务同比增长在40%以下，低于上一季度49%的增速。在已经相对稳定的自营业务面前，POP业务仍将是京东零售在很长一段时间的战略聚焦，注重质量的同时，提速也是必要的。
京东成立同城业务部为本地生活大战加了把火
与V事业群调整一并释出的还有京东成立同城业务部的消息。
京东同城业务部聚焦家居、家政、本地生活等板块，负责人为达达集团副总裁何剑辉，向京东零售CEO辛利军汇报。
事实上，京东在本地生活领域的周密布局已经很多，而这轮调整则意味着同城业务在京东集团内部的战略地位得到进一步提升。
在最新年报电话会上，徐雷在回答分析师关于商超品类的问题时坦陈，“外部行业变化很大，包括价格因素的传导，很多品牌商都感受到了压力，很多传统的销售渠道在过去几年受到了比较大的影响，造成品牌商经营的不确定性在加大。”
这种不确定性的解题思路，徐雷认为是继续聚焦京东零售的全渠道战略。这也是三季报电话会后，徐雷所强调的。
一是从既有优势品类入手，如京东全渠道战略渗透最好的大商超品类，其已经接近盈亏平衡，这已是阶段性胜利。
另一个层面就是继续打磨其他渠道零售模式，同城即时零售自然被放在最显眼的位置。同城即时零售是传统零售市场的延伸，拥有万亿级规模，且巨头盘踞。
巨头们都在打这样的算盘。
在此前美团闪购宣布全面战略升级之时，美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中也曾表示，即时零售的市场预期未来五年将要达到1万亿，交易用户5亿。在这中间，美团未来五年想要拿下4000亿的市场份额。顺丰同城成功上市，丰e足食屡获融资，顺丰在本地生活战场也想抢占一个重要席位。
这个赛道强敌众多，大家的规模相差无几，京东的对手除了拥有相似模式的本地生活霸主美团外，还有路径相似的阿里。
在前不久发布的2022财年三季报中，生活服务首次以板块阵型写入阿里财报，以饿了么为中心的“到家”和以高德为中心的“到目的地”业务整体年度活跃消费者达到约3.72亿，单季净增长1700万，订单量同比增长22%。这样的数据与业务的积累，很难不被看成另一强敌。
去年10月，京东和达达携手打造的京东小时购业务发布。无论是上线京东主站，与首页并列的“附近”频道，还是划下的“渗透50%的京东用户”的目标，如今成立同城业务部门，在组织结构上聚焦，提升战略地位，都在向外界告知，拿下本地生活市场，京东在“玩真格的”。
抖快接连入场京东何以解忧？
继抖音电商以后，3月，快手电商也正式切断外链，欲打造电商闭环模式。面对该消息，京东方面很快作出回应，称京东和快手电商直播更多是基于供应链层面的合作，此次调整对京东几乎没有影响。
但从抖音电商对当下传统电商市场几乎“改写格局”的影响来看，快手电商的再次入场，仍然让本就为数不多的电商增量显得更加捉襟见肘。
不过徐雷认为，无论是直播还是短视频，其电商业务的发展符合预期。“直播电商确实是吸引了部分人群基于兴趣和部分销售的需求，我们认为目前还处于流量红利期的增长状态。因为其商业模式的本质，以及对用户心智的定位，直播电商会对一些平台类型的电商产生更长期的影响。”
火药味十足。
徐雷觉得，挑战之外，京东看到的是很多结构性的机会和合作的空间。首先，虽然消费需求是多样性的，但是京东平台本身的计划性和家庭消费为主的目的性消费占比非常高，所以直播电商等的发展，对京东影响是最低的。
其次，品牌和商家在这种新的流量场中的运营效率，其实还是遇到了很多的困难，需要帮助。
最后，任何新的模式在初期发展的时候都会有红利期，但红利期结束以后，比较难的是建立服务消费者和服务合作伙伴，取得共赢的能力和模式。言外之意，最终直播电商未来要走的路还是一样的。
他还补充说，除了京东零售以外，京东物流实际上与直播或者短视频平台都有平台级的、官方的、正逆向的物流合作，是一个非常巨大的生意机会。这当然也侧面印证了京东在打造基础设施护城河的优势。
拉动整个京东大盘的零售主业调整在即，京东零售面临的是即将迈入新一轮的成长期和增长期。而包括社区团购等新业务的阶段性迷茫，还在徐雷此前划下的5~10年的成长期，需要时间验证，而在这之前，“19年的经营历史中，京东从不看重一时一刻、一城一池的得失。”徐雷在电话会上说。
